“Nel corso degli anni, clienti, studenti, imprenditori e giornalisti mi hanno posto migliaia di domande sul marketing, in qualche caso ripetute più volte…poiché si tratta di quesiti che vengono riproposti costantemente,
un collega mi ha suggerito di raccoglierli in un libro per soddisfare le curiosità di chi avrebbe voluto pormi le stesse domande ma non ha mai avuto la possibilità di farlo”:
così scrive Philip Kotler nella prefazione del libro “300 risposte sul marketing”, edito da
Tecniche Nuove. Vediamo allora qualcuna di queste 300 risposte.
DALLE QUATTRO “P” ALLE QUATTRO “C”
Ci si chiede spesso se il modello di marketing STP (segmentazione, targeting e posizionamento) e le quattro “P” (prodotto, prezzo, punto vendita e promozione) aiutino nell’attività di analisi e pianificazione per qualsiasi mercato, prodotto e servizio. Ogni mercato, naturalmente, ha le proprie specificità, che di solito richiedono ulteriori idee e strumenti. Gli operatori del settore dei servizi, per esempio, nel formulare i piani di marketing prestano notevole attenzione alle altre tre “P” (personale, procedure e prove fisiche). Tuttavia Kotler non ritiene affatto che ogni tipo di mercato (beni di consumo, industria e servizi) richieda un quadro di riferimento completamente nuovo e differente. Altrimenti bisognerebbe parlare di marketing 1, marketing 2 e marketing 3 e dare per scontato che nessun settore possa imparare da un altro.
A proposito delle quattro “P”, indubbiamente esse forniscono un utile quadro di riferimento per la pianificazione del marketing. Tuttavia rappresentano più la prospettiva del venditore che quella dell’acquirente. Per questo Kotler propone di convertirle nelle quattro “C”:
Prodotto = Customer Value (valore per il cliente)
Prezzo = Customer Cost (costo per il cliente)
Punto vendita = Customer convenience (convenienza per il cliente)
Promozione = Customer communication (comunicazione al cliente)
Le quattro “C” ci ricordano che i clienti esigono valore, costi bassi, convenienza elevata e comunicazione, non promozione.
LE STRATEGIE VINCENTI
Molti considerano il marketing solo nei suoi aspetti più tattici, vale a dire molte pubblicità e promozione vendite. Ma così vedono solo la punta dell’iceberg. C’è naturalmente anche il marketing strategico: meno evidente, ma più potente. Per spiegare come funziona il mercato, la tesi di Kotler è che le aziende vincenti trasformano in vincenti anche i propri clienti. Le aziende più accorte creano costantemente nuovo valore per i clienti e alla soddisfazione delle sue esigenze.
In tema di marketing strategico, Kotler espone i tre tipi di strategia che ammira maggiormente:
Trovare modi innovativi per abbassare il costo della vita: IKEA, Southwest Airlines, Wal-Mart, Home Depot.
Puntare alla massima qualità: Sony, Lexus, Intel, Starbucks.
Avere una coscienza sociale: The body shop, Ben&Jerry’s, Avon, Kraft.
E le piccole imprese? A parere di Kotler possono competere e vincere contro le grandi aziende in quattro modi: occupando una nicchia di mercato come specialisti; aumentando la flessibilità nella progettazione dell’offerta; fornendo un servizio di qualità superiore; personalizzando l’interazione con gli acquirenti.
IL MARKETING OLISTICO
Il “marketing olistico” è un concetto già esposto in un precedente libro di Kotler (Il marketing che cambia, il Sole 24 ORE, Libri). Le sue caratteristiche sono quattro. Occorre che l’azienda:
allarghi la propria visione delle esigenze e degli stili di vita della clientela. Non dovrebbe più considerare il cliente solo come consumatore dei suoi prodotti attuali, ma cominciare a visualizzare modi più completi per servire la clientela;
valuti come i vari reparti incidono sulla soddisfazione del cliente. La consegna ritardata, la fatturazione poco accurata, un’assistenza carente o altri disguidi provocano reazioni negative nei clienti. Il compito del marketing è quello di indurre tutti i membri dell’azienda a “orientarsi al cliente” e a mantenere la promessa del marchio;
valuti l’effetto delle sue azioni su tutti i suoi stakeholders (clienti, dipendenti, distributori e fornitori) e non solo sugli azionisti. Il fatto di trascurare un gruppo di stakeholder può risultare devastante per i piani e i progressi aziendali. Il marketing olistico impone di coinvolgere dipendenti, fornitori e distributori in un lavoro di squadra per fornire la migliore offerta di valore ai clienti;
consideri in una prospettiva più ampia il settore in cui opera, i suoi attori e la sua evoluzione. Oggi molti settori stanno convergendo e presentano nuove opportunità e nuove minacce ai vari operatori economici.
PROMUOVERE L’INNOVAZIONE
Non è detto che la mancanza di innovazione derivi da una carenza di idee. Kotler è convinto che nella maggior parte delle aziende le buone idee circolino nell’aria, ma non ci siano reti per catturarle. Per questo motivo suggerisce l’istituzione di un sistema di gestione delle idee, diretto da un funzionario di alto livello in collaborazione con un comitato multidisciplinare, che disponga di fondi da spendere per le idee più promettenti. Tutti i dipendenti e i partner dell’azienda (distributori, dettaglianti e fornitori) dovrebbero conoscere l’indirizzo e-mail del funzionario responsabile e sentirsi liberi di suggerire interventi migliorativi in fatto di mercato e di costi, sapendo che le idee più efficaci saranno premiate.
L’ANALISI DELLA SITUAZIONE
Nella fase di analisi della situazione, l’azienda prende in esame le forze macroambientali (economiche, politco-giuridiche, socio-culturali, tecnologiche) e gli attori (azienda, concorrenti, distributori e fornitori) dell’ambiente in cui opera, ed effettua un’analisi SWOT (Strenghts, Weakneses, Opportunities, Threats, cioè punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce).
In realtà, dice Kotler, quest’analisi dovrebbe essere definita TOWS (ossia minaccie, opportunità, punti deboli e di forza), invertendone l’ordine tradizionale per partire dai fattori esterni e andare verso quelli interni, anziché il contrario. Questo perchè l’analisi SWOT potrebbe indebitamente porre l’accento sui fattori interni ed individuare soltanto le minacce e le opportunità che trovano corrispondenti punti di forza aziendali.
IL MARKETING INTERNO
Rosenbluth, proprietario di un’importante agenzia di viaggi, ha scritto un best-seller dal titolo: “The customer comes second”. In effetti, rileva Kotler, per le imprese di servizi, come hotel, ristornati e banche, si può sostenere che il primo obiettivo è la soddisfazione del dipendente. Secondo Bill Marriott Jr., se l’azienda riesce a soddisfare i propri dipendenti, questi a loro volta soddisferanno i clienti, che ritorneranno nell’hotel Marriott a tutto vantaggio dei profitti degli azionisti. Così Marriott e altri leader del settore dei servizi pongono fortemente l’accento sul marketing interno, perché l’obiettivo è quello di percepire, servire e soddisfare le esigenze di un mercato rappresentato dai propri dipendenti. I manager, aggiungere Kotler, imparerebbero molto sulle esigenze dei propri dipendenti andando in trincea a fare il loro lavoro. Per una settimana all’anno, gli altri dirigenti di McDonald’s e Disney lasciano i propri uffici per andare a cuocere hamburger, staccare biglietti e incontrare dipendenti e clienti.
I RISCHI DEL CRM
Oggi si parla molto di
CRM (Customer Relationship Management). Su questo tema Kotler consiglia una certa prudenza. Molte aziende hanno infatti investito milioni di dollari soltanto per scoprire che nei dati
mancavano parecchie variabili importanti e , quel che è peggio, che i dipendenti non erano né orientati al cliente, né organizzati in funzione di quest’ultimo.
Prima di effettuare investimenti in CRM, occorre quindi
creare una cultura aziendale orientata al cliente. A quel punto il database può essere utilizzato dal personale di tutti i reparti d’azienda per acquisire nuove informazioni sul cliente. La sfida consiste quindi nel capire
quando si tratta di un investimento appropriato e come attuarlo con successo. Il CRM ha senso soprattutto nei comparti caratterizzati da una grande richiesta di dati, come il settore bancario, quello delle carte di credito, quello assicurativo e quello delle telecomunicazioni; è meno indicata nei mercati dei prodotti di consumo di massa, dove si vendono merci a basso costo. Per decidere se investire in un costoso sistema CRM, è consigliabile un approccio come quello della Royal Bank of Canada, che ha richiesto al fornitore del sistema, la Siebel Company, di effettuare quattro stime:
Quanto costerà il sistema?
Quanto tempo occorrerà prima che il sistema sia operativo?
In quanti mesi l’incremento delle vendite riuscirà a coprire l’investimento iniziale nel sistema?
Quale è la redditività a lungo termine dell’investimento?
Mentre per alcune aziende il CRM può rappresentare una strategia efficace, per altre assomiglia più a un campo minato. Si tratta di capire se una certa azienda risulti più efficiente puntando ai segmenti di mercato e ai relativi bisogni, o piuttosto rivolgendosi ai singoli clienti. Spesso con un impostazione basata sul segmento
si ottengono risultati migliori che non realizzando e gestendo un costoso sistema informativo progettato per servire un cliente alla volta. La gestione delle relazioni con il cliente, si addice di più al
marketing B2B che hanno realizzato il proprio database clienti. Le vendite effettuate da Dell ai singoli clienti sono registrate in un database e l’azienda sa esattamente quando proporsi a ciascun cliente con nuovi prodotti.
Quando si introduce una nuova tecnologia in un’azienda vecchia (non orientata al cliente), si ottiene semplicemente
un’azienda vecchia più costosa.
Fonte:
Mediakey
